做餐飲,是選擇加盟還是個人特色?

2022-06-10 19:49 來源:互聯網

到底開家連鎖店,還是堅持小而美?連鎖店,需要你盡可能降低管理成本。堅持小而美,需要深挖你的核心能力。

很多同學都有這樣的問題:我想把現在手里的店,開成連鎖的,該怎么辦?

我們今天就來聊聊連鎖店的邏輯。

01、開一家連鎖早餐店選哪種?

先從早餐說起。有一次,我在留了個小作業:

如果開家連鎖早餐店,在包子、餛飩、面條、米粥中選一樣。你選什么?為什么?

72%的同學,選擇了正確答案,包子。

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為什么?近半數同學說,因為打包快捷。

從用戶需求來看,買了就走,確實很方便。很多人買早餐就圖這一點。

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除此之外,我認為,連鎖早餐鋪還需要考慮4點:一致性,日常性,外帶性,標準化。

(1)一致性

要開成連鎖餐飲,面臨的第一個挑戰是,地域差異大。

廣東人愛喝早茶,西北人喜歡來上一碗熱騰騰的雜碎湯,長三角可能是一客湯包、生煎饅頭,華北是煎餅果子配豆漿。

每個地方都有自己獨特的餐飲文化。你得找樣東西南北中都接受的食物。比如,包子。

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其實在便利店里,早餐賣得最好的也是,包子。插播一句,便利店其實已經悄悄搶占了部分上班族的早餐選擇。根據英敏特的報告,在便利店買早餐的人,占了三成。

符合一致性的包子,天然擁有了受眾基礎。

(2)日常性

每天都買,也不容易吃膩,把自家商品,納入客戶的每日餐飲習慣。比如包子,這類主食,就符合日常性。不用多宣傳,復購率自己就提上來了。

(3)外帶性

英敏特在《早安,中國》報告顯示,中國75%的早餐消費者都選擇“順路隨便買點”,15%愿意更早一些起來在家吃,10%選擇其它方式。

買了帶走,基本上是早餐的標配。包子,正適合。

所以,我們看到包子鋪,往往只有一個柜臺,沒有堂食桌椅。門店配置簡單,需要的人手也少,一到二位就好。符合外帶性的包子,節省了門店的人力成本。

(4)標準化

一旦要做標準化,就必須犧牲品種的多樣性,只做那么十幾種簡單的。比如,肯德基經典的原味雞,麥當勞的巨無霸,還有海底撈固定的鍋底口味。

口味不多,制作簡單的包子,就很適合標準化經營,通過城市中央廚房,集中采購、制作,再配送。

像巴比饅頭,就是用“中央工廠+門店網絡配送”的模式,實現了80%的工廠供應,20%的現場制作的經營模式。

符合標準化的包子,降低了對人的依賴,節約了管理成本。

02、開連鎖餐飲,就要找可規;钠奉

連鎖餐飲4要素,一致性,日常性,外帶性和標準化。他們解決的,其實是一個問題,降低內部交易成本。怎么理解?

交易過程中,產生的費用,就是交易成本。比如,小張的水果店需要進一批草莓,選擇網上供貨還是自己去集散中心挑選?

不論哪種方式,都得再三比對;ǖ臅r間,是交易成本。好不容易定下了,下單,發貨,物流費用,也是交易成本。

運到店里,正好趕上草莓上市的旺季,別家都在賣。為了讓顧客多來自家買,得想點特色。比如,把草莓洗凈擺盤后賣,比如,打成草莓奶昔賣。增加的人工費,也是交易成本。

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斯蒂格勒說,沒有交易成本的世界,就像沒有摩擦力的物理世界一樣奇怪。它是商業的摩擦力,無處不在,既可能是阻力,也可能是作用力。

我們任何的決策背后,都在與交易成本博弈。怎么博弈?平衡兩個發力點,市場交易成本和內部交易成本。

你一定發現過,這些現象:

水果專賣店一定不會賣海鮮,但是蔬菜店會賣雞蛋。

有的電商自建物流,有的卻沒有。

有的跨國公司要把業務外包出去。

因為,市場交易成本和內部交易成本之間有差值。

外部的,市場交易成本是:通過市場交易的方式來協調供需雙方的矛盾而發生的成本。

比如,時裝租借公司aircloset。使用者支付六千八百日元成為會員,并在平臺上登記自己喜歡的衣服類型和尺寸。接著,專業設計師就會依據使用者的條件選出三件衣服寄給他們,試穿。如果滿意就可以買下來,如果不滿意就退貨,退貨時不收取運費和干洗費。

這個過程中,郵寄,退換,干洗。這些和外界聯系時,必須支付的費用,就是市場交易成本。

另一邊,內部交易成本也叫做,管理費用。就是:通過企業內部管理的方式協調供需雙方的矛盾而發生的成本。

比如,B公司是家大型跨國公司,涵蓋了大型家電、汽車、化工等等產業,在10個國家有共計30萬多員工。協調各項產業、管理各地員工時,一定會產生費用。這個費用就是內部交易成本。

市場交易成本和內部交易成本之差,決定了企業的規模。

如果在市場交易成本不變的情況下,能把內部交易成本降低,那它組織內部資源的效率就會提高,企業的規模也能變大。即,市場交易成本>內部交易成本時,企業規模擴大。

開連鎖店的原因也是如此。找可規;钠奉,降低管理成本。

03.堅持小而美,就要深挖核心能力

但是,當企業擴大時,管理成本一定會上升。怎么辦?

必須找到自己做比市場做更高效的事情,構建核心競爭力。把自己做的一般的,盡快扔給市場。

交易成本越低的事情,越應該外部化;管理成本越低的事情,越應該內部化。

我斗膽猜測,未來的企業形態,可能會越來越小。小而強,保留自己最有效率的核心能力。

舉個例子,微軟的外包。微軟中國的客服,其實不是微軟自己做的。而是外包給一家叫做微創的公司,在上海紫竹園區,是唐駿當時創立的。

為什么?因為微軟自己做,費用太高了。當時2000年的時候,微軟每人每分鐘的成本是1美元,很高了。而外包出去的話,只需要付給微創0.5美元一分鐘,低了一半。這個時候,微軟的客服業務相當于被外部化了,把內部交易成本高的部分,交給市場。

小到個體店鋪,大到跨國公司都一樣。關鍵是,提高效率,構建核心競爭力。

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前段時間,進化島上有一位同學提問,我剛剛從幼兒教育轉型到家政行業,應該怎么做大?怎么做出自己的核心競爭力?

先不要考慮做大,先要考慮做強。怎么做強?你要找到自己相對于別人的突出優勢。

一開始做家政公司,我就得安安心心、踏踏實實招20位阿姨,先把家政這活干好。

好比是我就開一家火鍋店,但是門口排隊特別特別長。別人一提起火鍋店,就會第一時間想到我家。

這就是第一步,把本職工作做好、做強,做出特色?赡苁前⒁套霾颂貏e好,擅長營養搭配;或者收費低,性價比特別高;或者細節做得很到位;再或者服務態度一流,等等等等。

目的是要做出金字招牌,產生大量復購。讓別人一提起家政,就想到你。你單靠這一家公司,就能掙錢。

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第二步,如何做大?節約成本。對抗組織擴大可能帶來的混亂。

怎么設置指標?人員流動性怎么管理?人員招聘怎么保證質量?答好這道題,你得想想管理方法。管理能力,必須是你的強項。

如果還要再擴大規模,你要考慮的可能就是,怎樣源源不斷獲得優秀的員工。于是,培訓能力,成了你的強項。

從下游服務門店,變成上游供應鏈。這是第三步。每一步的躍升,都需要你贏得制勝分。要做大,先做強。

小 結

今天我們聊了連鎖店的邏輯。其實,企業增長的動因的還有很多,比如,競爭激勵、技術優勢等等。我們主要討論了內部交易成本這一項。

到底開家連鎖店,還是堅持小而美?連鎖店,需要你盡可能降低管理成本。堅持小而美,需要深挖你的核心能力。

本質都是,對資源利用的最大化,并賦予其更大的價值。引用《未來消費形態》中的一句話:

今后我們的目標不是相對價值,而是絕對價值。不是靠著比其他公司便宜或買東西送點什么來決勝,而是靠就算再小也能創造獨特性的價值。

祝你找到自己獨一無二的價值。

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